2010-01-01 13:00:04
下一步：实现企业透明化（09年哈佛商业评论7月刊）
[ 2009-07-19]
引用
1、透明度的定义是信息在组织内部的管理者和员工之间自由流动，并流向外部的利益相关者。
2、除非大家都能及时获取有效的相关信息，否则公司就不可能开展创新，不可能对利益相关者的需求变化做出反应，也无法有效发挥职能。因此，领导人的任务就是制定制度和规范，以打造坦诚的企业文化。
3、如果领导者多掌握一点信息再行动，出错的可能性就会大大减少。
4、坦诚文化绝不可能自发形成--在各种各样的组织中，封锁信息的传统早已根深蒂固。
5、领导需要以身作则：他们必须分享更多的信息，征求反面意见，要求他人做到的，自己首先也要做到。
6、哪些信息必须披露、哪些信息应该保密，划定这二者之间的界线是领导人最重要的决策之一。
7、打造坦诚企业文化的建议
1）实话实说
2）鼓励向当权者讲真话
3）奖励唱反调的人
2、除非大家都能及时获取有效的相关信息，否则公司就不可能开展创新，不可能对利益相关者的需求变化做出反应，也无法有效发挥职能。因此，领导人的任务就是制定制度和规范，以打造坦诚的企业文化。
3、如果领导者多掌握一点信息再行动，出错的可能性就会大大减少。
4、坦诚文化绝不可能自发形成--在各种各样的组织中，封锁信息的传统早已根深蒂固。
5、领导需要以身作则：他们必须分享更多的信息，征求反面意见，要求他人做到的，自己首先也要做到。
6、哪些信息必须披露、哪些信息应该保密，划定这二者之间的界线是领导人最重要的决策之一。
7、打造坦诚企业文化的建议
1）实话实说
2）鼓励向当权者讲真话
3）奖励唱反调的人
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皮克斯的“创作总动员”（08年哈佛商业评论9月刊）
[ 2008-09-20]
引用
1、管理层的工作不是防范风险，而是有能力从失败中复原。我们必须保证讲真话不会有后顾之忧。我们必须不断质疑各种假设，找出那些可能损害公司文化的缺陷。
2、人的本性是要规避风险或者尽量减小风险。
3、寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们开展有效的合作。
4、我们能做的就是创造一种合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。
5、我们所有的作品都只能有一种质量标准。
6、我为人人，人人为我。
7、很多公司没有自省的习惯。
8、要求每个团队列出五个今后会做的事情以及五个今后不会再做的事情。
9、更大的问题其实是如何鼓励年轻的新员工大胆发表意见。
2、人的本性是要规避风险或者尽量减小风险。
3、寻找人才难，更难的是找到人才后如何让他们开展有效的合作。
4、我们能做的就是创造一种合适的环境来培养员工之间的信任与尊重，同时释放每个人的创造力。
5、我们所有的作品都只能有一种质量标准。
6、我为人人，人人为我。
7、很多公司没有自省的习惯。
8、要求每个团队列出五个今后会做的事情以及五个今后不会再做的事情。
9、更大的问题其实是如何鼓励年轻的新员工大胆发表意见。
影响中国商界的哈佛管理大师（08年哈佛商业评论8月刊）
[ 2008-09-05]
引用
西奥多.莱维特
1、企业不应该再用产品来界定自己，而应该根据客户的需求重新确定自己的方向。
2、管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足、创造客户为己任。
3、创意本身实际实际上并不特别重要。
4、企业缺少的是那些有能力将创意付诸实施的人。
5、行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。
罗伯特.卡普兰
1、价值主张有三种：卓越运营、亲近客户、产品领先
2、四种流程：创新流程、客户关系管理流程、运营管理流程、法规与社会关系管理流程
3、闭环式管理：制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整战略
4、平衡计分卡的四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长
罗莎贝思.莫斯.坎特
1、除了明智的财务和战略决策外，这些企业的领导人还通过增加沟通、合作以及相互尊重恢复了员工的信心，最后扭转了企业的下滑。
2、企业在创新方面的错误：目标太高与视野太窄的战略性错误
1、企业不应该再用产品来界定自己，而应该根据客户的需求重新确定自己的方向。
2、管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足、创造客户为己任。
3、创意本身实际实际上并不特别重要。
4、企业缺少的是那些有能力将创意付诸实施的人。
5、行业是满足客户的过程，而不是生产物品的过程。
罗伯特.卡普兰
1、价值主张有三种：卓越运营、亲近客户、产品领先
2、四种流程：创新流程、客户关系管理流程、运营管理流程、法规与社会关系管理流程
3、闭环式管理：制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整战略
4、平衡计分卡的四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长
罗莎贝思.莫斯.坎特
1、除了明智的财务和战略决策外，这些企业的领导人还通过增加沟通、合作以及相互尊重恢复了员工的信心，最后扭转了企业的下滑。
2、企业在创新方面的错误：目标太高与视野太窄的战略性错误
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内部创新精神的5个要素(IDEAS)
[ 2008-08-27]
转载2008年8月《商业评论》中《一个印度家族企业的全球化》...
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引用
第一，创新必须始于对客户的深入洞察(insight)
第二，卓越的产品都需要有卓越的设计(design)
第三，必须鼓励试验(experimentation)
第四，创新必须为公司的利润增值(added value)
第二，卓越的产品都需要有卓越的设计(design)
第三，必须鼓励试验(experimentation)
第四，创新必须为公司的利润增值(added value)
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新任CEO如何诊断企业（08年哈佛商业评论6月刊）
[ 2008-07-06]
原则一 成本和价格几乎总是不断下降的
1、与竞争对手相比，你的成本斜率如何？
2、行业目前的价格变化斜率是多少，与之相比，你的成本曲线如何？
3、你的成本与竞争对手相比如何？
4、在一些重要成本领域，哪家公司效率最高，成效最大？
5、相比竞争对手，你在哪些成本领域能取得最大改善？
6、你的哪些产品或服务是赚钱的，哪些是亏损的，为什么？
原则二 你所处的竞争地位决定了你能采取的行动
1、与竞争对手相比，你的资产回报率和相对市场份额如何？
2、行业领先者是怎样赚钱的，它们采取了什么方法？
3、你的企业还有多大潜能可以挖掘？
4、你所在市场的规模有多大？
5、哪些细分市场增长最快？
6、在哪些细分市场你的市场份额在扩大或缩小？
7、让你获得竞争优势的是哪些能力？
8、有哪些能力需要加强或获取？
原则三 客户和利润池并不是一成不变的
1、哪些客户细分市场的规模最大，成长最快，利润最丰厚？
...
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1、与竞争对手相比，你的成本斜率如何？
2、行业目前的价格变化斜率是多少，与之相比，你的成本曲线如何？
3、你的成本与竞争对手相比如何？
4、在一些重要成本领域，哪家公司效率最高，成效最大？
5、相比竞争对手，你在哪些成本领域能取得最大改善？
6、你的哪些产品或服务是赚钱的，哪些是亏损的，为什么？
原则二 你所处的竞争地位决定了你能采取的行动
1、与竞争对手相比，你的资产回报率和相对市场份额如何？
2、行业领先者是怎样赚钱的，它们采取了什么方法？
3、你的企业还有多大潜能可以挖掘？
4、你所在市场的规模有多大？
5、哪些细分市场增长最快？
6、在哪些细分市场你的市场份额在扩大或缩小？
7、让你获得竞争优势的是哪些能力？
8、有哪些能力需要加强或获取？
原则三 客户和利润池并不是一成不变的
1、哪些客户细分市场的规模最大，成长最快，利润最丰厚？
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亮出你的人才价值主张（08年哈佛商业评论6月刊）
[ 2008-07-06]
如何有效吸引、激励和保留优秀人才都是一些企业关注的重点，很多成功的企业都是信奉“互相投资”的人才管理哲学：只有投资于人，才能收获于人。在此基础上，它们就像在营销中提出顾客价值主张一样，针对目标人才提出独特的价值主张，并落实这些主张。
如何建立和落实企业的人才价值主张？需要思考以下四个问题：企业需要哪些关键人才？这些关键人才有什么样的特殊需求？企业能为这些关键人才提供哪些独特的价值？怎样把企业的价值主张落到实处，兑现对人才的承诺？
明确企业独特的人才需求 鉴于企业所需要的不是所有的人才，而是“适合”的人才，因此企业需要明确地定义自己的目标人才。企业要问自己：决定我们成功与否的关键人才是谁？这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质？
明确目标人才的特殊需求 ...
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如何建立和落实企业的人才价值主张？需要思考以下四个问题：企业需要哪些关键人才？这些关键人才有什么样的特殊需求？企业能为这些关键人才提供哪些独特的价值？怎样把企业的价值主张落到实处，兑现对人才的承诺？
明确企业独特的人才需求 鉴于企业所需要的不是所有的人才，而是“适合”的人才，因此企业需要明确地定义自己的目标人才。企业要问自己：决定我们成功与否的关键人才是谁？这些关键人才应该具备什么样的知识、技能和特质？
明确目标人才的特殊需求 ...
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我眼中的21世纪领导力（07年哈佛商业评论10月刊）
[ 2007-11-24]
Google大中华区总裁李开复谈在今天这个多变、平坦和信息化时代的领导力。他认为经理人除了具备传统技能（决策、组织、评价和奖赏），还需要注意3方面：宏观决策、管理行为和个人品质。宏观决策方面需重视远景、信念和人才；管理行为方面需重视团队、授权和平等；个人品质方面需重视均衡、理智和真诚。
思维导图点此下载
部分观念摘抄：
1、为所有员工营造一种充满激情和创新精神的环境。
2、把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而不是传统意义上的领导者、督促者或者命令中心。
3、《基业常青》：有令人振奋、并可以帮助员工做出重要决定的“远景”。
4、制定并与员工分享美好的远景，可以充分激励员工的参与感和积极性，让整个团队保持激昂的斗志和正确的方向。
...
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思维导图点此下载部分观念摘抄：
1、为所有员工营造一种充满激情和创新精神的环境。
2、把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而不是传统意义上的领导者、督促者或者命令中心。
3、《基业常青》：有令人振奋、并可以帮助员工做出重要决定的“远景”。
4、制定并与员工分享美好的远景，可以充分激励员工的参与感和积极性，让整个团队保持激昂的斗志和正确的方向。
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你在什么行业（07年哈佛商业评论3月刊）
[ 2007-04-15]
引用
《营销短视症》
增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因多不是因为市场饱和，而是因为管理的失败。
要想培育出热情追随自己的客户，管理者就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。他们不能把自己当成生产产品的，而是要以提供价值满足、创造客户为己任。这种理念连同它所包含和要求的一切必须渗透到公司的每个角落。管理者必须坚持不懈地这样做，并以此激励和鼓舞公司的员工。
《销售结束之后......》
把东西卖出去只不过是“求爱”成功而已，“婚姻”这才开始呢。
在营销活动中，卖方真正地走近买方，深入他们的世界，了解他们的需要、渴望和恐惧，然后再根据了解到的来设计和提供产品。营销并不是设法让买方想
增长受到威胁并出现减缓或停滞的状况，其原因多不是因为市场饱和，而是因为管理的失败。
要想培育出热情追随自己的客户，管理者就必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体。他们不能把自己当成生产产品的，而是要以提供价值满足、创造客户为己任。这种理念连同它所包含和要求的一切必须渗透到公司的每个角落。管理者必须坚持不懈地这样做，并以此激励和鼓舞公司的员工。
《销售结束之后......》
把东西卖出去只不过是“求爱”成功而已，“婚姻”这才开始呢。
在营销活动中，卖方真正地走近买方，深入他们的世界，了解他们的需要、渴望和恐惧，然后再根据了解到的来设计和提供产品。营销并不是设法让买方想
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