静思居

　　在日常工作中，我们时不时地要给上级、同级或下级传递坏信息，对于信息接收者来说，大部分心里肯定不爽，甚至还会对你本人带来不良感知。可当职责要求你必须说出真实现象的时候，那你该怎么办？我认为可以从以下3个方面进行考虑：

1、实话实说。这有个前提，那就是信息接收方是个勇于聆听不好信息的“圣君”，但很可惜，大部分人是不太喜欢听负面东西的，因此你一定要识别下信息接收方是个什么样的人。据我观察，一线基层者如果对高层领导实话实说的话，在一定的情况下是没有什么大碍的，因为大领导还是喜欢听来自一线的声音，但面向基层管理者或中层管理者，那就需要慎重。那该怎么做呢，请参照2和3。

2、对比阐述。你不要直接说对方的坏信息，你可以转弯阐说对方同类人的好，这样你通过公开表扬一方，实际给另一方就是隐晦传递不好信息。举例：针对甲乙丙的销售完成情况，甲很差，你的职责需要告诉甲给予警示，那你可以公开说乙丙的销售状况很好，一字不谈甲，...

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　　朋友常在我面前抱怨他们的上司傻兮兮，做事能力欠佳；说店面经理不理解人，出了问题总怪罪下属；说主管做事欠公平，当面一套背后一套。总之就是看不惯他们的上司，与上司的合作不愉快。

　　有这样的心态是不利于自身职业发展的，毕竟一个人取得成功的最佳方法就是服务于一位前途光明的上司。其实正道就是要和谐地管理好你的上司，那如何管理呢，我认为需要注重以下几点：

　　1）尊重。人生来就应该被尊重，因此，作为下属就应该毫无保留地尊重上司，不应该在语言和行为上攻击上司！可能上司看上去很无知或者很愚蠢—而且有时候他们实际上就是这样，但是尊重和高估上司是没风险的，这样做最坏也不过是让上司觉得你在阿谀奉承而已。如果你不尊重或轻视上司的话，他要么会看穿你的想法并伺机报复，要么会把你强加给他的“弱智或无知”加到你身上，同时把你看做是无知、愚蠢和缺乏想象力的人。 其实每一个人都是有价值的，我们应该学会用欣赏的眼光看上司！

　　2）融合。你可以选择企业，但你不可以选择你的上司，因为任命上司是不受员工控制的，下属应该理性接受这样的现实。世界上没有两个人的工作方式是一样的、表现方式是一样的或行为方式是一样的，下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求，而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。为此，这就需要在日常的工作中，认识你的上司和自己的优点与缺点，在充分认识的基础上，就要融合上司的工作风格，如果他是个很喜欢用数据做决策的人，那你就应该培养自己的数字敏感度，如果他是一个工作狂，至少你自己不应该有种懒散的工作状态。常言道，习相近，行相似！人总是比较喜欢和自己相似的人！

　　3）价值。从大方面来说，工作是为企业创造价值，从小方面来说，工作是为自己创造价值，从实际角度来说，工作就是为你的上司创造价值。...

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　　前期曾写了个日志，是谈“效率”与“效果”的，我个人比较看重“效果”。今天再写个续集，即如何提高知识工作者效能的方法。

　　知识工作者不同于体力工作者，因为知识工作者更多是在用脑做事，用策略做事，而体力工作者更多是用手做事。因此，对于知识工作者提升工作效能的方法就不等同于体力劳动者的方法。需要重点关注以下几个点：

1、要问自己“任务是什么”。即清楚做事的目的是什么，清楚目的后就能让自己本着有所为有所不为的原则，让自己的精力高度聚集在任务上。

2、拥有自我责任意识。知识工作者不太喜欢有人监督自己的工作，他们更希望能有自己的发挥空间，但前提是自身必须要有职业素养，有追求卓越的工作态度，同时对结果担负起应有的责任意识。
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　　就直接看这两个字，就知道变革是个不容易的事情，变革意味着要改变，同时要革新。很多人喜欢不变的环境，当原先的模式无法适应新形势的时候，一般人都喜欢选择拒绝新模式！

　　但在如今竞争剧烈的环境中，企业应该随时准备着变革，而当你在主导变革的时候，如何来保证变革措施得到有效贯彻呢，我认为需要有以下几个元素：

1、征得上级领导的高度重视和充分授权。在企业里，下属做事都是喜欢看着上面领导而去做的，领导谈论啥，关注啥，他们就很有政治味道似的去落实啥，你说是奉承讨好也行，反正这就是办公哲学。因此，在你推动一项变革举措的时候，一定要征得上级领导的支持（征得民间支持倒是次要的），让他们经常去谈你的变革措施，认识变革的重要性和必要性。同时要主动要求有一定的授权，没有权利，那在落实的时候就会束手束脚！
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　　前期参加第三方服务质量选型工作，期间我用强势手法来“干扰”合作公司人员，目的是间接评估他们的专业水准，说白了，就是看他们是否具有和我们公司匹配的做事态度与做事能力。从主方角度来说，我认为在选型工作中需注意4个不要：

　　1、不要浪费时间。在短暂时间内能清晰表达出自己的观念是需要很强的综合实力，这是较能体现做事态度和做事能力的一个重要方面。因此，在答辩前，就要对合作商明确时间的限制因素。同时，对于非常不理想的演讲材料，就可以直接主动建议对方休场离席，不要浪费彼此的时间。

　　2、不要给迟到公司任何机会。商业行为讲究原则，力求将弹性控制到最小。但对于未能在规定时间签到的公司应废掉其参选资格，迟到只能说明该企业对选型不重视或者天生缺乏责任基因。

　　3、不要流露满意行为。对任何一个合作公司的参选材料，都不应该给予其安慰或肯定的举止，如点头、微笑或思考状，因为这样会让对方感觉他们的材料价...

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　　最近几位朋友由于工作变动，到了新地方时而就伴随着抱怨，看不好那里的人和事。实际这是种没有适应好新环境的表现。

　　工作4年，我曾在公司工作于8个不同岗位，感受了8个不同的工作环境，现谈我自身的一点体会。

　　1、不要太急于表现自己。很多人都有这样的想法，到了新地方一定要大显身手，让别人看到自己的能力！其实大显身手无可厚非，关键在于时机的把握。不太提倡快速表现，理由就是急于表现很容易给老一辈带来不好的感知。因此，建议刚开始，一定要低调，也就是谦虚，向老一辈学习，了解他们的优势和缺点，进而通过自我分析，找到自己的定位，这样就会清楚未来自己会在哪一方面去做好工作。

　　2、要用新眼光找出当前工作中的问题。在新的地方，要处处留意，用心去找出当前工作运作中存在的问题，思量如何去改善，毕竟新人从新角度都是能发现出一些问题的！当找出一些新的想法，就可以和上司探讨了，可以阐述该如何去改进组织的运...

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　　公司发文，我即将到省公司部门去工作了。在离别前，我发了一封邮件给我科室的同事以及平常工作接触的同事，内容如下：选摘朋友发来的祝贺：

黄ＸＸ：***同志，恭喜！将...

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　　管理学中有句名言，你无法衡量就无法管理。而如何衡量，这就涉及到指标管理。我认为指标管理主要涉及到三方面：

一、指标设计
　　指标的设计首先要切合公司的发展战略，其次指标值的设计要参考历史数据，同时要适当微调，整体原则就是指标值是被考核方能看得到，但需要跳起来才能摘下来。这也就是赋予考核指标的一种挑战性质。

二、指标策略
　　指标设计完后，接下来，就需要和被考核方一起探讨指标达成的方法和策略。这样，就不会把指标设计者当成一种考官而已，而会产生一种导师的作用。策略的制定一定要切合实际，可实践、可控制，有清楚明确出每个策略的目标、执行者以及完成时限。在这个过程中，指标管理者需要求被考核者定期上报策略的执行过程，没有好的过程难免会有好的结果，罗马不是一天就能建成的。

三、指标考核
　　指标考核的周期，尽量不要一次性安排在年末，可以考虑年中和年末，这样会方便被考核者知道自己表现的全过程，就...

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