2010-01-01 13:00:04
业绩优异领导者的特点
[ 2010-06-06]
引用
1、他们对自己的业务有着足够的了解，所有他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。
2、他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3、他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所有他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4、他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拨那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5、他们了解并勇于接受现实。他们不会带
2、他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
3、他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所有他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。
4、他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拨那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。
5、他们了解并勇于接受现实。他们不会带
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目标设计的要点
[ 2010-05-05]
引用
首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。
其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。
第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。
其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。
第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度，团队合作效率，创新，遵守公司政策等等。
《变革战略的选择》-哈佛《商业评论》2008年8月
[ 2010-04-05]
引用
为了成功推行变革，作者指出，在组织变革开始之前，管理者首先要花时间对组织进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措、抵抗的原因以及方式。
人们抵制变革有四种常见原因：
（1）狭隘的利己主义，抵制者认为，自己会因变革失去一些宝贵的东西，他们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。
（2）对变革及其含义存在误解，当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。特别是当发起人和员工之间缺乏信任时。
（3）认为变革对组织毫无意义，抵制者对形势的分析与变革发起人不同，他们认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。
（4）对变革的容忍度较低，抵制者害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式，因而抵制变革。有时候，即使是意识到变革有益，人们也会进行抵制，因为他们对变革的容忍度实在有限。
人们抵制变革有四种常见原因：
（1）狭隘的利己主义，抵制者认为，自己会因变革失去一些宝贵的东西，他们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。
（2）对变革及其含义存在误解，当人们不了解变革的意义所在，并感到自己将得不偿失时，也会抵制变革。特别是当发起人和员工之间缺乏信任时。
（3）认为变革对组织毫无意义，抵制者对形势的分析与变革发起人不同，他们认为变革的成本大于收益——不仅对他们自己，对整个公司也是如此。
（4）对变革的容忍度较低，抵制者害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式，因而抵制变革。有时候，即使是意识到变革有益，人们也会进行抵制，因为他们对变革的容忍度实在有限。
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《危机时刻回望领导力》-哈佛《商业评论》2009年3月
[ 2010-04-05]
作者是领导力的权威。他认为管理与领导二者的区别是，管理与处理复杂情况有关，而领导与应对变革有关。他曾经谈到成功变革八步骤，最近他对其中就第一个步骤“制造足够强烈的紧迫感”做了深度研究。
研究显示，提高紧迫感的策略可以归纳为四类，第一，引入外部世界。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。第四，妥善地应对变革反对者。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：...
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研究显示，提高紧迫感的策略可以归纳为四类，第一，引入外部世界。第二，每天都在日常行为中体现紧迫感。第三，在危机中发掘机遇。第四，妥善地应对变革反对者。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
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1、现在变化速度不再是线性的，而是指数级的。（唯一不变的是变化）
2、几乎没有什么企业，可以按照他们十年前的做事方法在今天的商业世界里依然取得成功。（与时俱进）
3、那些卓越领导人要么自己不断地阅读，要么不断地和读书的人交谈。他们非常渴望获得各种信息，以此拓宽自己的思路。（阅读的重要性）
4、韦尔奇开会的时候
2、几乎没有什么企业，可以按照他们十年前的做事方法在今天的商业世界里依然取得成功。（与时俱进）
3、那些卓越领导人要么自己不断地阅读，要么不断地和读书的人交谈。他们非常渴望获得各种信息，以此拓宽自己的思路。（阅读的重要性）
4、韦尔奇开会的时候
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《管理你的上司》-哈佛《商业评论》2004年12月
[ 2010-03-06]
以人作为管理对象的话，很多时候我们谈管理，更多的时候谈的是管理下属，也有一定程度的谈到自我管理，但却很少谈管理自己的上司，而这篇论文就阐述到这一点。
作者觉得管理上司需要掌握2个主要点：一是要深入地了解对方和自己，特别是在个人的优点、弱点、目标、压力、工作风格和需求方面，二是要根据这一信息来建立并管理一种健康的工作关系-这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：...
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作者觉得管理上司需要掌握2个主要点：一是要深入地了解对方和自己，特别是在个人的优点、弱点、目标、压力、工作风格和需求方面，二是要根据这一信息来建立并管理一种健康的工作关系-这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
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1、“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。（这是定义，有个关键词很重要，那就是有意识地，说白了，或许就是刻意的要留意到，而不是一种下意识形态）
2、注意上司行为中的蛛丝马迹，上司的关注重点随时会发生变化。（洞察上司）
2、注意上司行为中的蛛丝马迹，上司的关注重点随时会发生变化。（洞察上司）
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《什么是战略》-哈佛《商业评论》2004年1月
[ 2010-02-18]
波特被号称为战略之父，他的战略三部曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》号称经典中的经典。搞企业的人如果没有读过，那就要反思自己的落伍了！我大学时候就曾多次接触这几本书，拿起了，小读了一段，然后又放下了，实在是读不去！具体原因还一直未寻觅到，计划能在2010年能将这几本书看完。
这篇论文读起来就相对较容易，作者阐述了战略与运营效益的差异点，我更愿意将运营定义为战术，实质就是谈战略与战术的不同点。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着选择与竞争对手不同的运营活动，并使各种运营活动之间那建立一种配称。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：...
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这篇论文读起来就相对较容易，作者阐述了战略与运营效益的差异点，我更愿意将运营定义为战术，实质就是谈战略与战术的不同点。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着选择与竞争对手不同的运营活动，并使各种运营活动之间那建立一种配称。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
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1、获取丰厚利润的算式：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。
2、整体优势或整体劣势源自公司所有的运营
2、整体优势或整体劣势源自公司所有的运营
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《破坏性技术：逐浪之道》-哈佛《商业评论》2004年1月
[ 2010-02-17]
每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。而这种技术变革都具有2个特征：一是这些属性至少在开始时并不被当前客户看好，第二当前客户所看重的性能属性会极为迅速地得到改进，以致这项新技术随后能够打进主流市场。因此，管理者必须要捕捉这一类技术，其次，为了推广这种新技术，必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响，而保护这类技术的唯一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：...
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我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
引用
1、在对留住当前客户所必需的技术进行投资时非常积极，而且获得了成功，却弄不清楚为争取未来客户应做的其他技术投资。（德鲁克也谈到对
“非客户群”的关注）
2、管理人员在决定推出一项技术、开发一种产品、建造一座工厂或者开
“非客户群”的关注）
2、管理人员在决定推出一项技术、开发一种产品、建造一座工厂或者开
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《再造：不是自动化改造，而是推到重来》-哈佛《商业评论》2004年1月
[ 2010-02-17]
作者认为再造工作的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不是实现现有流程的自动化。流程再造的原则包括如下：
1、围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。（以终为始）
2、让利用流程结果的人执行流程。
3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
4、将分散各处的资源视为集中的资源。
5、将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
7、从源头上一次获取信息。
1、围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。（以终为始）
2、让利用流程结果的人执行流程。
3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
4、将分散各处的资源视为集中的资源。
5、将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
7、从源头上一次获取信息。
《公司的核心竞争力》-哈佛《商业评论》2004年1月
[ 2010-02-17]
在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
此外作者也指出至少有三种检验方法可以来验证核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便，第二，核心竞争力应该对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献，最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
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此外作者也指出至少有三种检验方法可以来验证核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便，第二，核心竞争力应该对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献，最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。
我对文中的关键语句或思维的评述如下，见括号：
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